Управленческие решения, виды, содержание
Работа из раздела: «
Менеджмент»
Тема : Управленческие решения , виды и содержание.
Понятие и классификация решений
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная
часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми
участками и аспектами управленческой деятельности и является её
квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую
характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают
ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью
выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого
выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор
альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать ,
на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия
решений. Примеров можно привести множество : выбор одежды из имеющегося
гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует
принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как
отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.
Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе
управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в
частной жизни.
Что же отличает управленческие (организационные) решения?
. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение
исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем
конкретной организации.
. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни
и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно
высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и
для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно
повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,
решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –
экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть
нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень
безработицы.
. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как
правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое
разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих
проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже
принятых решений.
. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает
решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией
принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный
процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый
сотрудник организации, а только обладающий определёнными
профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями
самостоятельно принимать определённые решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в
организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы , осуществлённый
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации.
В процессе управления организациями принимается огромное количество
самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не
менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество
определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в
таблице:
Т а б л и ц а 1. Классификация управленческих решений
|Классификационный |Группы |
|признак |Управленческих решений |
|Степень повторяемости | |
|проблемы |Традиционные Нетипичные |
|Значимость цели |Стратегические Тактические |
|Сфера воздействия |Глобальные Локальные |
|Длительность реализации |Долгосрочные Краткосрочные|
|Прогнозируемые последствия | |
|решения |Корректируемые Некорректируемые |
Метод разработки решения |Формализованные Неформализованные |
|Количество критериев выбора |Однокритериальные Многокритериальные |
|Форма принятия |Единоличные Коллегиальные | |Способ
фиксации решения |Документированные Недокументированные | |
арактер использованной
Информации |Детерминированные Вероятностные | |
Рассмотрим её более подробно.
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы,
требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на
традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда
необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,
нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией
новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную ,
самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели
более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть
стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном
или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно
считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на
работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких
часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его
реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то
же время все более возрастает количество и значение долгосрочных,
перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены
на несколько лет.
Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в
процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью
устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является
корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых
необратимы.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило , типичные,
повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по
заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение –
это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.
Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования
начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого
соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если
в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет
10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь
пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение
об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он
выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из
них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.
Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по
каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в
результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно заново
разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,
регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,
инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые,
нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются
формализованному решению. В таких случаях большую роль играют
интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение
между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как
проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений, рассмотрены
ниже.
Количество критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию
(что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет
простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна
удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным,
многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений
многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким
критериям , как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка,
уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного
решения, может быть один человек и его решение будет соответственно
единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются
сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,
комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие
групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление
профессионализации и углубление специализации управления приводят к
широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо
также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к
группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном
обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков,
совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и
др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность
управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако
препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность
выбора.
Способ фиксации решения.
По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на
фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо
документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ) , и недокументированные
( не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате
управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные
решения, а также решения , принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих
промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и
достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие
решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости)
или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти
условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому
рассмотрим их более подробно.
2. Детерминированные и вероятностные решения.
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда
руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в
отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат
каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и
вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного
решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной
наличности 20 % - ных облигаций федерального займа с постоянным купонным
доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением
крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых
правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства , организация
получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом,
принимая решение о запуске в производство определённого изделия,
руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как
ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть
рассчитаны довольно точно.
Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый
простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их
исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности
процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :
а) Имеется два возможных варианта ;
n=2
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один
из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь следующая :
определяется критерий по которому будет делаться выбор ;
методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых
вариантов ;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .
Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они
подразделяются на две группы :
методы основанные на дисконтированных оценках ;
методы , основанные на учетных оценках .
Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы ,
поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны
суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы
приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый
коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й элемент
приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :
Pi = Fi / ( 1+ r ) i
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной
упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к
текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в
следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i
лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это
означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и
сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу ,
можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к
поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования
численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому
относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить
на инвестируемый им капитал .
Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для
каждого альтернативного варианта ) :
рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;
оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;
устанавливается значение коэффициента
дисконтирования , r ;
определяются элементы приведенного потока , Pi ;
рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по
формуле:
NPV= E Pi - IC
сравниваются значения NPV ;
предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший
NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической
нецелесообразности данного варианта ) .
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных
значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока
окупаемости инвестиции .Последовательность действий аналитика в этом случае
такова :
рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;
оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;
выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число
лет окупит сделанные инвестиции .
б) Число альтернативных вариантов больше двух .
n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности
вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае практически не
применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального
программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” )
. Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на
практике в экономических исследованиях относительную известность получило
лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу
как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть
задачи состоит в следующем .
Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,...,аn ) и k
пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ), где ai - объем выпуска продукции
i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта
потребления . Рассматривается наиболее простая , так называемая “закрытая
задача ” , когда суммарные объемы производства и потребления равны . Пусть
cij - затраты на перевозку единицы продукции . Требуется найти наиболее
рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую
суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число
альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает
применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую
задачу :
E E Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0
Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод
потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться
методы машинной имитации , предполагающие множественные расчеты на ЭВМ . В
этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (
компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и переменных ,
значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Таким
образом машинная имитация - это эксперимент , но не в реальных , а в
искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один
или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного
решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска , относят такие, результаты которых
не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события
и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть
равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на
основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по
страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой
степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых
возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем
страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать
прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей
сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией
для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях
руководителям помогает опыт, который показывает , что именно может
произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности
является субъективной.
Пример решения, принятого в условиях риска ,- решение транспортной компании
застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли
аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных
происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в
аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные). Если
организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим
ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб
больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о
целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой
суммы.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее
часто . Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим
прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом
пользуются:
а) известными , типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба
при бросании монеты равна 0.5 ) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например ,из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность
появления бракованной детали ) ;
в) субъективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов .
Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;
каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем
Е рк = 1
выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли
) ;
выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .
Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой
требуемых капитальных вложений . Величина планируемого дохода в каждом
случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :
Проект А |Проект В | |Прибыль |Вероятность |Прибыль |Вероятность |
|3000 |0. 10 |2000 |0 . 10 | |3500 |0 . 20 |3000 |0 . 20 | |4000 |0 . 40
|4000 |0 . 35 | |4500 |0 . 20 |5000 |0 . 25 | |5000 |0 . 10 |8000 |0 . 10 |
|
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет
соответственно равно :
У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить ,
что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет
большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А -
2000 , проекта Б - 6000 ) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод
построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .
Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения
станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает
больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует
относительно больших накладных расходов :
|Постоянные расходы |Операционный доход на единицу продукции | |Станок М1
|15000 |20 | |Станок М2 |21000 |24 | |
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :
Этап 1 . Определение цели .
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания
прибыли .
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (
контролируются лицом , принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов :
а1 = { покупка станка М1 }
а2 = { покупка станка М2 }
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный
характер ) .
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и
соответствующие им вероятности следующим образом :
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :
1200
20 * 1200 - 15000 = 9000
М 0.4
0.6 2000 20 *
2000 - 15000 = 25000
а1
а2
1200 24
* 1200 - 21000 = 7800
0.4
М2 0.6 2000 24 *
2000 - 21000 = 27000
Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более
целесообразен .
Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за недостатка
информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных
результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных
проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о
них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна
и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся
ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно
оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две
основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать
проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и
интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую
вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной
информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и
интуицию.
ВЫВОДЫ :
Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности,
возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой
функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от
выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым
процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты
и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от
этого решения могут приниматься в условиях определенности
(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные
решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного,
всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов,
что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего
определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –
циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных
на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,
генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.