Шпоры

                                      1
                       Виды организационных структур.
1)Линейная структура –  во  главе  руководитель-единоначальник,  единоличное
руководство, все функции управления. Базируется на  вертикальном  разделении
труда, управление  по  уровням.  2)Линейно-штабная.  Штаб  –  функциональная
служба в которой работают специалисты., готовят  квалифицированные  решения.
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником.  К  ним  относятся
социологическая,  юридическая  службы,   отделы   координации   и   анализа.
Преимущества:  более  глубокая  подготовка  решений,  освобождение  главного
линейного менеджера от глубокого анализа проблемы,  возможность  привлечения
специалистов и экспертов. Недостатки:  нет  взаимосвязей  на  горизонтальном
уровне,  недостаточно  четкая  ответственность,  система  взаимодействия  по
вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура  ограниченного
функционализма.  Штабы  имеют  право  самостоятельно  отдавать  определенные
распоряжения  нижестоящим  звеньям.  Круг  таких   распоряжений   ограничен.
Повышение  компетентности   управления   наряду   с   сохранением   единства
распорядительства. Усложнение связей в системе управления.
Структура управления с временными  органами.  1)Управление  по  проекту  при
частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением  новой  техники
и технологии. На определенный период  создаются  органы  управления  которые
организуют  и  контролируют  выполнение   всего   проекта   освоения   новых
технологий  (модернизация  оборудования,  подготовка  кадров,   материально-
техническое оснащение). Обычно  потом  трансформируется  или  ликвидируется.
2)Матричная структура  управления.  На  определенный  срок  для  обеспечения
реализации  экстраординарных  целевых  программ.   Совмещение   линейной   и
управление по проекту. Линейная – для регулирующего воздействия  по  главным
направлениям  деятельности   предприятия.   Вместе   с   тем   ответственный
руководитель  обеспечивает  комплексную  реализацию  программы   преодолевая
внутриорганизационные барьеры, возможные  противоречия  в  звеньях  линейной
структуры. Однако на практике порождает  двойное  подчинение.  Преимущества-
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним  и
внешним  условиям  организации;   повышение   творческой   активности   АУП;
рациональное использование кадров  за  счет  специализации  различных  видов
трудовой   деятельности;   повышение   мотивации   деятельности   за    счет
децентрализации и повышения демократичных принципов  руководства;  повышение
контроля   за   решением   отдельных   задач   проекта;   повышение   личной
ответственности  за  выполнение  программы.  Недостатки:  сложная  структура
соподчинения  –  проблемы   с   установлением   приоритетов   заданий;   дух
нездорового  соперничества  между  руководителями  программ;   трудности   в
приобретении навыков необходимых для работы по новому проекту.



                                      2
                             Методы управления.
Реализация функций управления осуществляется путем  использования  различных
методов. Метод управления – это совокупность приемов и способов  воздействия
на управляемый объект для  достижения  поставленных  организацией  целей.  3
группы      методов.      1)Организационно      распорядительные      (ОРМУ,
административные)основаны на правах и обязанностях  людей  на  всех  уровнях
хозяйствования и управления.  Воздействие  на  субъект   на  основе  силы  и
авторитета власти – указы, законы, постановления, приказы, инструкции и  др.
они устанавливают ответственность, обязанности, права  каждого  руководителя
и  подчиненного  а  также  каждого  звена  и   уровня   управления.   Должны
обеспечивать персональную ответственность каждого из  работников  управления
за исполнение воли вышестоящих органов. 2)ЭМУ. Прямой  экономический  расчет
основан  на  централизованном,   плановом,   директивном   распределении   и
перераспределении ресурсов в целях обеспечения  макропропорций  расширенного
воспроизводства. Важен для ликвидации последствий ЧС,  в  ряде  др.  случаев
принимает форму субсидий субвенций, дотаций.  Дотации  –  денежные  средства
убыточным предприятиям для покрытия убытков. Субвенции  –  денежные  пособия
на целевое финансирование определенного мероприятия, при нарушении  подлежит
возврату. субсидия в денежном или натуральном  выражении  для  физических  и
юридических  лиц  и  других   стран.   Хозяйственный   расчет   основан   на
использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих  инструментов  и
рычагов, соотношение  результатов  и  затрат  в  производстве  и  реализации
продукции.   3   вида   хозрасчета.   Самоокупаемость   –    безубыточность.
Самофинансирование  –  прибыль  для  дальнейшего  развития  производства   и
социального  развития  коллектива.  Полный  хозрасчет   –   самоокупаемость,
самофинансирование  и  отчисления  от  прибыли  на  содержание  вышестоящего
органа или государства. Система ЭМУ опирается на все рычаги  хозяйствования:
финансы,  кредит,  прибыль,   фондоотдача,   рентабельность,   з/п   и   др.
экономические рычаги можно рассматривать  по  уровням  их  преимущественного
влияния. Категория з/п –  уровень  отдельной  личности  работника,  прибыль,
рентабельность – уровень  коллектива,  фондоотдача,  окупаемость  инвестиций
экономичность  производства   –   общество.   экономические   рычаги   можно
рассматривать по уровням  их  преимущественного  влияния.  Категория  з/п  –
уровень отдельной личности  работника,  прибыль,  рентабельность  –  уровень
коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций  экономичность  производства
–   общество.   3)Социально-психологические   методы   представляют    собой
совокупность специфических способов воздействия на  личностные  отношения  и
связи возникающие в трудовом  коллективе  а  также  на  социальные  процессы
протекающие в нем.  Они  основаны  на  использовании  моральных  стимулов  к
труду,  воздействуют  на  личность  с  целью  превращения  административного
задания в осознанный долг, внутреннюю  потребность  человека.  Приемы  носят
личностный   характер   (личный   пример,   авторитет).   Главная   цель   –
положительный  социально-психологический  климат  в   коллективе.   Основное
средство воздействия  на  коллектив  –  убеждение.  Понимание  руководителем
биологической природы и внутреннего мира  личности  помогает  ему  подобрать
наиболее эффективные формы  сплочения  и  активизации  коллектива.  Объектом
руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют  своевременно
учитывать мотивы деятельности и потребности работников,  видеть  перспективы
изменения  конкретной   ситуации,   принимать   оптимальные   управленческие
решения.  4)Самоуправление   –   превращение   человека,   всего   трудового
коллектива из объекта управления  в  субъект.  Коллективная  материальная  и
моральная ответственность побуждает участвовать в обсуждении  всех  аспектов
хозяйственной деятельности. Обязательное  участие  в  учете  и  контроле  за
мерой  труда  и  потребления,  сохранения  ТМЦ.  Не  только  самостоятельное
принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми членами  коллектива.
Личная ответственность за выполнение решений.



                                      3
                                 Мотивация.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого  себя  и  других  на
деятельность  направленную  на  достижение  индивидуальных  и  общих   целей
организации.  Мотивация  –  это  процесс  побуждения   себя   и   других   к
деятельности для достижения целей организации.
Содержательные  теории.  Теория  Маслоу.  Физиологические  потребности   (от
материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в  будущем
(от  стабильности,  надежности,  безопасности).  Социальные  потребности   –
потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу,  группе
людей – сознание,  взаимодействие,  привязанности,  поддержка  (от  общения,
участия  в  совместной  деятельности).  Уважения  –   самоуважение,   личные
достижения, признание со стороны других  (от  положительной  оценки  другими
людьми).  Потребность  в  самовыражении  –  реализация  своих  потенциальных
возможностей (от содержания труда и  его  результатов).  Человек  испытывает
потребности  разных  уровней,  но  есть  доминирующая.  Низшие  должны  быть
удовлетворены в первую очередь. Он  испытывает  потребности  высших  уровней
только  когда  удовлетворены   низшие   потребности.   Руководитель   должен
определить  доминирующую  потребность   и   мотивировать   ее   исполнением.
Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому  задействованию
высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность  власти  –
желание воздействовать на других людей. Потребность успеха –  удовлетворение
процессом  доведения  работы  до   успешного   завершения.   Потребность   в
причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых,  налаживание
дружеских отношений.
Двухфакторная  теория  Герцберга.  2  группы   факторов.   Гигиенические   –
заработок,    условия    труда,    отношения    с    другими    работниками,
информированность о делах  на  предприятии,  стиль  руководства,  климат  на
предприятии, не  мотивируют  к  эффективности  труда.  Факторы  мотивации  –
признание  и  одобрение   руководством   результатов   работы;   возможность
продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и  ответственности;
интересная, сложная требующая творческого  подхода  работа  –  мотивируют  к
повышению производительности, эффективности труда.
Рекомендации  на  удовлетворения  потребности  в  общении,   принадлежности:
хорошее  рабочее  окружение;  работа,  позволяющая  общаться;   собрания   с
подчиненными; старайтесь не  разрушать  неформальные  группы,  если  они  не
вредят организации; условия для неформального общения  людей.  В   признании
уважении:  определить  формы   признания   достоинств   подчиненных;   более
содержательная работа; обучение и переподготовка  которая  повышает  уровень
компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение  к
управлению; условия для соревнования групп и сотрудников.  В  самовыражении:
обучение и развитие для более полного использования  потенциала;  сложная  и
важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у  подчиненного
творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том  как  ведут
себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание  (оценка  личностью  вероятности
определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность  в
совершении   чего-нибудь),   вознаграждение   (компенсация   затрат   труда,
направленная на удовлетворение человеческих потребностей.  Стимул  –  усилия
приведут к результату;  результат  повлечет  вознаграждение;  вознаграждение
достаточно  ценное.  По  отношению  мотивации  к   труду   теория   ожиданий
рассматривает  процесс:  «затраты  труда  -–результаты  –  вознаграждение  –
удовлетворенность  им».  Руководитель  должен:  учить  подчиненных  получать
результаты  и  создавать   для   этого   необходимые   условия;   установить
непосредственную  связь  результат  –  вознаграждение;  изучать  потребности
подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с  затраченными  усилиями
и  соотношение  этого   вознаграждения   к   вознаграждению   других   людей
выполняющих аналогичную  работу.  Руководитель  должен:  установить  размеры
оплаты на основе объективной оценки  уровня  ответственности,  квалификации,
сложности, трудоемкости и  результативности  труда;  разъяснить  сотрудникам
принципы оплаты.
Модель  Портера-Луренса.  Включает  элементы  теории   ожиданий   и   теории
справедливости.  3  переменные   –   затраченные   усилия;   способности   и
характерные особенности; осознание своей  роли  в  процессе  труда.  Уровень
затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения  и  от  веры  в  связь
усилия –  вознаграждение.  Вознаграждение  требуемого  уровня  –  внутреннее
(чувство   удовлетворения,   самоуважения),   внешнее   (похвала,    премия,
продвижение по службе). Удовлетворение  –  результат  внутренних  и  внешних
вознаграждений   с   учетом   их   справедливости.   Это   мерило   ценности
вознаграждения  на  самом  деле.  Это  оценка  будет  влиять  на  восприятие
человека будущих  ситуаций.  Результаты  также  зависят  от  способностей  и
характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.
Упрощенный механизм мотивации.  Потребности.  Ожидания.  Мотив.  Действия  и
результаты. Вознаграждение.  Оценка  степени  удовлетворенности  ожиданий  и
потребностей.
                                      4
                    Организационные структуры управления.
Под   структурой   управления    организацией    понимается    упорядоченная
совокупность  взаимосвязанных   элементов,   находящихся   между   собой   в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их  развитие  и  функционирование  как
единого целого. В рамках структуры протекает управленческий  процесс,  между
участниками которого  распределены  функции  и  задачи  управления.  С  этой
позиции организационная структура – это форма  разделения  и  кооперирования
управленческой деятельности, в рамках которой протекает  процесс  управления
направленный на достижение целей организации.  Отсюда  структура  управления
включает в себя все цели, распределенные между  различными  звеньями,  связи
между  которыми  обеспечивают  координацию  по   их   выполнению.   Элементы
структуры   управления.   Работник   управления   –   человек,   выполняющий
определенную  функцию  управления.  Орган  управления  –  группа  работников
связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп.  Первичная
группа  –  коллектив  работников  управления   с   руководителем,   но   без
подчиненных. Звенья управления –  это  структурные  подразделения,  а  также
отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или  их
часть. Уровень  управления  –  совокупность  звеньев  управления  занимающих
определенную  ступень   в   системе   управления   организацией.   Структура
управления   характеризуется   наличием   связей   между   ее    элементами.
Вертикальные связи  –  связи  подчинения,  при  наличии  нескольких  уровней
управления. Линейные – по всем  вопросам  управления.  Функциональные  –  по
определенной группе  проблем  функциональному  руководителю.  Горизонтальные
связи – между отделами, согласование, как правило,  одноуровневые.  Принципы
формирования организационных структур. Структура управления должна  отражать
цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с  ним.
Она должна отражать  функциональное  разделение  труда  и  объем  полномочий
работников  управления,   которые   определяются   политикой,   процедурами,
правилами и  должностными  инструкциями  и  рассматриваются  как  правило  в
направлении  более  высоких  уровней  управления.  Полномочия   руководителя
ограничиваются факторами  внешней  среды,  уровнем  культуры  и  ценностными
ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие  между  функциями
и  полномочиями  и  квалификацией   и   уровнем   культуры.   Требования   к
организационной  структуре.   Оптимальность   –   рациональные   связи   при
наименьшем числе ступеней  управления.  Оперативность  –  без  изменений  от
принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации,  без
искажений,  бесперебойность  связи.  Экономичность  –  нужный   эффект   при
наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость  –
способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость –  неизменность
ее основных свойств при внешнем воздействии,  целостность  функционирования.
Организационная  структура  должна.  Обеспечивать  максимальную  свободу   и
инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и  профессиональной
подготовкой.  Создавать  творческую  обстановку,  стимулировать   выдвижение
новых  идей,  технологий.  Система  справедливых  и  щедрых   вознаграждений
сотрудников.  Учитывать  личную  ответственность  руководителя  и   характер
вертикальных  коммуникаций  между  руководителем  и  трудовым   коллективом.
Способствовать  развитию  горизонтальных   коммуникаций.   Ограничить   рост
непроизводительных расходов и управленческого аппарата.



                                      5
                       Понятие коммуникации и ее виды.
Коммуникация –  процесс  обмена  инф-цией.  Нужно  довести  до  исполнителей
вознаграждение,  которые  их  ждут  в  случае  выполнения  задания.   Многие
руководители считают коммуникации  главной  причиной  недостатков  в  работе
«П».  Эффективно  работающие   руководители,   те   которые   эффективны   в
коммуникациях. Они представляют суть  комуникац  процесса,  и  понимают  как
коммуникация влияет на обмен инфор-цией. Коммуикации:
1. внутренние –  делятся  на  межуравневые  коммуникации,  и  между  СП  (по
горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция  может  передаваться  от
низших уровней   к  высшим  (об  изменениях  приоритетов,  новых  задачах  и
процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий.  Выгоды  от
коммуникации между СП – идут на формирование  равноправных отношений.
2. внешние  - «П» используют разные коммуникации для установления  контактов
с внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С  имеющимися
– коммуникации с помощью переговоров и  договоров.  Большое  значение  здесь
имеет репутация.
Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На  них  приходится
2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с  прояснением
задач,  вовлечением  людей  в   решении   задач,   с   обсуждением   проблем
эффективности   работы,   достижением   признания,   сов-ние   и    развитие
способностей  подчиненных.  Группа  может  также  обсуждать  вопросы  и  без
руководителя.  Инф-цию  он  может  получить  и  виде  отчета.   Неформальные
комуникации  –  канал  цехов  (80%-90%)  наиболее  точен  в   отношении   не
противоречивой инфор-ции  о  «П».  Менее  точны  слухи  о  личностях.  Слухи
оказывают  как  положительное   так   и   отрицательное   влияние.    Иногда
руководитель сам распределеяет  слухи  и  смотрит  какая  будет  реакция:  о
сокращениях, об опозданиях, об  изменениях  в  структуре  орг-ции,  грядущие
перемещения и повышения.
                                      6
Формальные и неформальные структуры управления. Формальные  ст-ры  создаются
по воле руководства  для  организации  производственного  процесса.  Задачей
этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в  соответствии  с  разделением
труда в данной организации.  Неформальные  ст-ры  создаются  по  воле  самих
работающих  на  основе  взаимных   симпатий,   дружеских   отношений.   Сила
воздействия неформальных  групп  достаточно  большая  в  организации  и  при
определенных условиях она фактически может стать доминирующей  и  свести  на
нет усилия руководства. Неформальный лидер – это специалист,  не  являющийся
официальным руководителем, но в силу своих личностных качеств, проф  навыков
пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать  существенное  влияние
на его поведение.
                                      7
Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.
Одним из пионеров школы  управления  был  Фойль.  Он  разделил  весь  прцесс
управления на 5 осн функций:  планирование,  подбор  и  расстановка  кадров,
организация и контроль.  Американцы  его  наз  отцом  мен-та.  Его  принципы
следует признать результатом управления, »администрирования» Суть  разраб-ых
принципов сводится к след-му:
1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие  и  ответственность,
централизация    и    децентралтзация,    вознаграждение    и     наказание,
справедливость, дисциплина,  инициатива,  корпоративный  дух,  подчиненность
личных интересам  общественным,  порядок,  комбинация,  координация  мен-ров
одного уровня, планов,  доброта  и  порядочность,  кооперация,  авторитет  и
ответственность,  единство  руководства,   стандартизация.   5.Классификация
предприятий. 1-по правовому положению: частные (единоличные)  и  объединение
предпринимателей, в свою  очередь  последние  делятся  на:  объединение  лиц
(командитное   товарищество,   полное   тов-во),    объединение    капиталов
(акционерное  общества,  общества  с  огран  ответ-стью,  с   дополнительной
ответственностью). 2)по характеру собственности:  частные,  государственные,
кооперативные) 3)по  принадлежности  капиталла  (иностранные,  национальные,
смешенные) 4)по характеру хозяйст-х отношений: картели, синдикаты,  пу  –вся
прибыль в одно) трест, концерн,  промышленный  холдинг  5)в  зависимости  от
цели:  малые,  средние,  большие.  6)в  зависимости  отцелей:   комерческие,
некомерческие.



                                      8
Понятие структуры «П», произв структуры и орг стр
Структура с латин языка - строение, единство устойчивых  взаимосвязей  между
элементами.  Каждый  материальный  объект  обладает  множеством  внешних   и
внутренних связей и способностью переходить из одного  состоянния  в  другое
(каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура  пред-я  определяет
место  отдельных  работников  и  подразделений  при  сложившейся  кооперации
труда. Это каркас, на кот  строятся  и  взаимоотношения.  Хорошая  структура
пред-е  способствует  выполнению  целей,  стоящих  перед  пред-ем,  хотя  не
гарантируется их достижение.  Плохая  -  гарантирует  провалы.  ОБЩАЯ  ст-ра
делится на: производственную и организационную  ст-ру  управления.  Организ-
ная  струк-ра  управления  -  это  совокупность  работников  управления,  их
соподчиненность  и  связь  ОСУ  -  упорядоченная   совокупность   элементов,
находящихся  между  собой  в  устойчивых   отношениях,   обеспечивающих   их
функционирование и развитие как одного целого. Элементами ст-ры управ-я  явл
отдельные работники, службы  и  др  звенья  аппарата  управления.  Отношения
между ними поддерж-ся благодаря связям, которые делятся на:  вертикальные  и
горизонтальные.   Гориз-ные   носят   характер   согласования    и    явл-ся
одноуровневые  (между  нач  цехов).  Вертик  -  это   связи   подчинения   и
необходимость в них возникает  при  иерархичности.  Связи  в  орг  СУ  могут
носить линейный и функциональный характео.  Линейные  -  отражают  движением
управл решений и информации между линейными  руководителями.  Функциональные
- имеют место по линии движения информации и  управл  решений  по  отдельным
функциям управления. Функциональные  руков-ли  дают  указания  по  опред-ным
вопросам. В рамках ОСУ  протекает  управлен-кий  процесс  ,процесс  принятия
решений и движение информации  ОСУ можно рассматривать как  форму  разделени
труда и кооперации  управленческой  деятельности  в  рамках  кот  происходит
процесс управления. Функция управ-я - это содержание упр-я,  ОСУ-его  форма.
Деятельность, направленная на достижение цели - это функция, аппарат  -  это
ОСУ.
                                      9
             Характеристика дивизиональных структур управления.
Переход  к  дивизиональным  структурам  –  позволяют   организации   уделять
конкретному продукту, потребителю или региону столько же  внимания,  сколько
и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная  на  1
потребителя, что  позволяет  быстрее  адаптироваться  к  меняющейся  внешней
среде.   Недостатки:   увеличение   затрат   из-за   дублирования   функций,
недостаточное общение между специалистами разных  отделов,  слабые  связи  с
головным предприятиями.
                                     10
     Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.
Поиски,  новых  методов  обоснования  управл  решений,  оценки   достигнутых
результатов, более  эффективного  использования  мат  и  трудовых  ресурсов,
правильного  соотношения  централизации  и  децентрализации   в   управлении
привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность  ПЦС
заключается в  том,  что  они  базируются  на  комплексном  управлении  всей
производственной системой в целом как единым  объектом,  ориентированным  на
отдельную  цель.  Одной  из  разновидностей  ПЦС  является  новая  форма   –
«внедрение нововведений». Она  предназначена  для  тех  орг-ций,  где  пр-во
продукции осущ в широком диапазоне  выпускаемой  номенклатуры.  Сущность  ее
заключается  в  том,  что  планирование  и  введение  различных  новшеств  в
технологию  разработки  принципиально  новых  видов  изделий,  а  также   их
реализации полностью  возлагаются  на  группу  нововведений.  Такая  орг-ция
работы позволяет руководителям  функциональных  подразделений  сосредоточить
внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но  имеющих,
однако, большой удельный  вес  в  годовой  производственной  программе.  Это
обеспечивает определенную гибкость и  оперативность  в  управлении.  Тем  не
менее, не исключена возможность дублирования функций в  нескольких  группах.
Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами  и
внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет  научного
уровня эффективности.
Матричная – это комбинация двух видов структур по функциям  и  по  продукту.
Пример: разрабатывается 4 разных продукта  за  каждый  из  которых  отвечает
отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от создания  нового
продукта  до  его  пр-ва  и  продажи.  Здесь  имеется   двойное   подчинение
руководителю проекта и  руководителю  функционального  отдела.  Руководитель
функционального  отдела  принимает  участие  в  орг-ции,  контролирует   ход
работы, сроки. Менеджер  по  продукту  отвечает  за  интеграцию  всех  видов
деятельности, за стратегию проекта и рез-ты работы.



                                     11

                       История развития М. И его школы

 Как  наука  М.  Появилась  100  лет  назад,  а  в  начале  века   Ф.Тейлор
сформулировал  и  опубликовал  принципы  управления.  Школы  М.:  1)   школа
научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор,  Гилберт,
Гаитт. Основной принцип, главная идея  -  рационализация  труда  в  трудовом
производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к  повышению
производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа -  1920-
50  г.г.  -   А.Файоль,   Урвик,   Вебер.   Основная   идея   -   существуют
“универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех  в
любой организации;  3)  школа  человеческих  отношений  (1930-50г.г.)  Мейо,
Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо  и
достаточно  наладить   межличностные   отношения   между   работниками;   4)
поведенческая  школа  (1950-настоящее  время),  представители  -   Арджирис,
Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк -  “эффективность  достижения  целей  организации
требует  максимального  использования  человеческого  потенциала  на  основе
данных психологии и  социологии;  5)  количественная  школа  (1950-настоящее
время) - Винер,  Акофф,  Берталанфи  -  оптимальные  управленческие  решения
ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических  моделей
ситуации.
 Так сформировалась современная  наука,  применение  принципов  которой  на
практике приносят повышение эффективности производства.  Символический  ключ
М.  “цели  человек-эффективность”.  Золотое  правило  М.:  “эффективный  М.,
обеспечивающий выживание и успех в условиях  рыночной  конкуренции,  требует
ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во  внутренней  -
на персонал”
  В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к
управлению;  2)  ситуационный  принцип  управления;  3)  определяющая   роль
организационной культуры;  4)  механизация  и  автоматизация  управленческих
процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

                                     12
                              Системность в М.
 Система   -   совокупность   отдельных   элементов,   рассматриваемых   во
взаимодействии как единое целое. Системность присутствует во всех  элементах
управления. Различные системы, используемые  для  обеспечения  планирования,
контроля, организации, мотивации,  принятия  решений,  -  самый  действенный
инструмент фирмы.
 Система целей включает деловые  установки,  принципы,  духовные  ценности,
долгосрочные цели.
 Система   планирования   компании   в    целом.    Уровни    планирования:
1)стратегические планы; 2)тактические планы; 3)оперативные планы;  4)анализ,
разработки, маркетинг.
 Система  показателей,   к   которым   стремится   фирма:   1)рост   фирмы;
2)рентабельность;   3)платежеспособность;    4)доля    рынка;    5)гибкость,
устойчивость.
 Система факторов успеха фирмы, например: 1)выбор  продукта  с  потенциалом
роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью.
 Система  показателей  деятельности  фирмы:  экономичность,  действенность,
качество; производительность; условия труда, инновативность; прибыльность.
 Система контроля, система мотивации.
 Системы  управления  -  системы,  реализующие   процесс   управления   для
достижения целей.
 Система управления организацией:
 Система управления состоит:
 . из субъекта управления - управляющая часть системы, которая  вырабатывает
   управляющие воздействия и подает их на объект;
 . объекта управления -  управляемая  часть  системы,  представляющая  собой
   часть системы, состояние которой приводится к желаемому результату.
 Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект
и  объект  являются  одним  целым,  то  в  этом  случае  мы  имеем  дело   с
самоуправлением.



                                     13
             Сущность организационной и управленческой структуры
 В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное  разделение  труда.
Причиной этого является специализация - повышается эффективность.  Структура
системы  управления  представляет  собой  в  самом  простом   виде   субъект
управления, воздействующий на объект управления. Субъект  управления  -  это
управляющая  часть  системы,  она  вырабатывает  управляющие  воздействия  и
подает  их  на  объект.   Это   top-менеджмент,   а   также   исполнительные
руководители. Объект управления - управляемая  часть  системы  управления  -
это часть системы  управления,  состояние  которой  приводится  к  желаемому
результату. Объект и субъект  управления  появились  по  причине  разделения
труда: 1)по управленческим функциям; 2)по исполнительным функциям.
 Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект
и  объект  являются  одним  целым,  то  в  этом  случае  мы  имеем  дело   с
самоуправлением.
  Часть кибернетики,  которая  изучает  процессы  управления  в  экономике,
называется  “экономической  кибернетикой”,  основоположник  -   американский
ученый Норберт  Винер.  Кибернетика  исходит  из  единой  схемы  управления,
характерной для всех форм и видов. Согласно этой  схеме  субъект  управления
вырабатывает управляющее воздействие в  виде  повеления,  команды,  сигнала,
которое  передается  объекту  управления.  Объект  управления,   воспринимая
управляющее воздействие, изменяет  свой  образ  действия  в  соответствии  с
сигналом о  том,  что  объект  выполнил  команду,  субъект  узнает,  получая
обратную  информацию  по  каналу  обратной  связи.  В  зависимости  от  этой
информации субъект  вырабатывает  новые  управленческие  воздействия.  Канал
обратной  связи  может  быть  зрительным,  слуховым,  телефонным,   в   виде
электрических  сигналов,  письменных  отчетов.  Обратная  связь  гарантирует
контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные  руководители,  органы
управления. В качестве объекта - трудовые коллективы,  отдельные  работники,
факторы    производства,    природные    ресурсы,    научно-технический    и
информационный потенциал.  Управляющие  воздействия  регулируются  законами,
указами,    планами,    программами,    постановлениями,     рекомендациями,
инструкциями  и  финансовыми  стимулами,  моральным  воздействием.  Обратные
связи - это результаты непосредственных наблюдений  и  контроля  со  стороны
субъекта управления,  статистическая  и  текущая  отчетность,  бухгалтерская
документация.
 Организационная  структура  -  форма  управления,   представляющая   собой
механизм и способ разделения труда и кооперации труда.

                                     14


                   Постановка вопроса о методах управления

  Управленческие отношения - это отношения верхов и  низов,  начальников  и
подчиненных.  Методы   управления,   являющиеся   инструментом   воздействия
субъекта на объект и одновременно  способом  их  взаимодействия.  Постановка
вопроса о методах управления -  это  постановка  вопроса  об  управленческих
взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.
 Существует  3  вида  методов  управления.  1)командный;   2)экономический;
3)социально-психологический.
 Приоритетное положение того или иного  метода  в  организации  придает  ей
черты, характерные для данного метода.
 В практике вопрос распределения приоритетов  между  этими  методами  очень
важен, потому что эффективность организации определяется 1)системой  методов
управления; 2)механизмами управления.



                                     15

                      Характеристика методов управления

 Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на  объект
и  одновременно  способом  их  взаимодействия.  Существует  3  вида  методов
управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.
 1)Метод командный. Используемые механизмы:
 Административные:  приказ,  распоряжение,  указание.  Нормативные:  закон,
положение,  инструкция,  план,   спущенный   сверху   и   обязательный   для
выполнения. Экономические:  процент  выплачиваемой  прибыли,  цена  продукта
(назначенная), зарплата (назначенная), материальные  санкции,  установленные
сверху.   Социально-психологические:   выговор,   объявленный   в   приказе,
награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность  в  приказе,
план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.
 2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой  прибыли,
договорная  цена  продукта,  договорная  зарплата,   материальные   санкции,
предусмотренные договором.
 3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные:  убеждение,
критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.
 При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти  и
подчинения. Основные  достоинства  метода:  1)обеспечивается  единство  воли
руководства в достижении цели; 2)не  требует  крупных  материальных  затрат;
3)в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается  быстрая
реакция  на  изменение   внешней   среды.   Недостатки   метода   следующие:
1)подавляется  инициатива,  творческая  работа;  2)отсутствуют   действенные
стимулы труда и  могут  возникать  антистимулы;  3)в  крупных  организациях:
а)менеджеры не заинтересованы в  повышении  компетентности,  поэтому  она  в
дефиците;  б)обюрокрачивается  аппарат  управления;  в)требуется  громоздкая
система контроля.
 Экономические  методы  управления  -  отношения  субъекта  и   объекта   -
договорные  -  товарно-денежные.  Характеризуются:  1)свободой  субъекта   и
объекта, достаточной для реализации  их  интересов  в  договорном  процессе;
2)выполнение  договорных  обязательств.  Достоинства  метода:  стимулируется
проявление  инициативы,  реализуется  творческий  потенциал  работников   на
основе  удовлетворения  материальных  потребностей.   Недостатки:   остаются
неудовлетворенными  многие  потребности,  лежащие  вне  сферы  материального
интереса, что снижает мотивацию.
 3.Социально-психологические методы - управленческие отношения  субъекта  и
объекта договорные без материальной  основы.  Условия  реализации:  одна  из
сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает  его.  Достоинства
метода:  1)включаются  механизмы  трудовой   мотивации,   не   связанные   с
удовлетворением  материальных  потребностей;  2)практически   не   требуются
материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся  на
материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

                                     16


                        Целеполагание в планировании

 Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.
 Цель организации представляет собой направление, в котором  осуществляется
ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет  на
структуру, систему управления и саму деятельность.  Таким  образом,  цель  -
есть “контур” плана. Цели образуют  собой  иерархическую  систему.  Основные
базовые  цели,  в  направлении  которых  действует  фирма  при  планировании
параметров эффективности:  рост,  рентабельность,  платежеспособность,  доля
рынка, гибкость, устойчивость.
 При определении стратегии рассматриваются  промежуточные  цели  и  факторы
успеха фирмы,  например:  1)выбор  продукта  с  потенциалом  роста;  2)выбор
продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке.  Система
показателей,  к  которым  стремится  фирма:  экономичность,   действенность,
качество; производительность; инновативность; прибыльность.
 Дерево целей - совокупность  целей,  увязанных  в  иерархическую  систему.
Противоречие  в  целях  может  быть  таким:  краткосрочные  цели  могут   не
совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с  частными;  могут
не совпадать цели организации и  внешней  среды;  организации  и  внутренней
среды.  Поэтому  для  успеха  организации  цель  должна:   1)соответствовать
системе ценностей, принятых в организации; 2)обеспечиваться  адекватными  ей
средствами; 3)не противоречить целям более высокого порядка; 4)быть  реально
осуществимой; 5)  достигаться  способами,  обеспечивающими  эффективность  с
учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться  доступно,  конкретно,
ясно,  кратко,   однозначно   пониматься;   7)сложные   цели   должны   быть
структурированы  и  образовывать  дерево   целей,   отвечающих   требованиям
эффективности.



                                     17
                            Потребности человека.
 Американский Исс-тель  ,психолог  Абрахам,  Маслоу  (Пирамида  Маслоу  или
иерархия потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в  настоящее
время - больше
|Самовыражение      |Вторичные          |
|Уважения           |                   |
|Социальные         |                   |
|Безопасности и     |Первичные          |
|защищенности       |                   |
|Физиологические    |                   |


 Современная пирамида:
 1 уровень - физиологический (явл. необходимыми для выживания,  потребность
в еде, воде, отдыхе, и сексуальн. потребности)
 2 уровень  -  безопасности  и  защищенности  (защита  от  физ.  и  психол.
опастностей со стороны окружающего мира и уверенность в том  ,что  физиолог.
потребности будут удовлетв. в будущем - покупка страхов.  полиса  или  поиск
надежной работы с хорош. видами на пенсию)
 3 уровень - социальные (потребности общения),  это  понятие  вкл.  чувство
принадлежности к чему или кому либо, чувство,  что  тебя  принимают  другие,
чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки)
 4  уровень  -  уважения  (вкл.  личные  достижения,  уважение  со  стороны
окружающих, признание)
 5 уровень - познавательные
 6 уровень - эстетические
 7 уровень -  самовыражения,  самоактуализации  (потребность  в  реализации
своих потенциальных возможностей в росте как личности)
 Другие не согласились с пирамидой Маслоу
 Потребности не вошедшие в пирамиду Маслоу:
 . ощущение собст. значимости
 . материальные
 . власти (оказывать влияние на др.)
 . потребность достижения успеха
 . избегания неудач
 . уверенность в будущем
 . любви
 . религиозные потребности
 . садистские и т.д
                                     18
                       Функция контроля в менеджменте
Контроль - это процесс  обеспечения  достижения  организацией  своих  целей.
Контроль  -  это  непрерывный  процесс  совпадающий  в  своем   развитии   с
производственным циклом.
1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
2.Без контроля начинается хаос и объединить  деятельность  каких-либо  групп
становится невозможно.
3.Контроль  необходим  для  обнаружения  и  разрешения  возникающих  проблем
раньше сем они станут слишком серьезными.
4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной  ситуацией  как  внутренней
так и внешней. Неопределенность: изменение  законов,  социальных  ценностей,
технологии, условий конкуренции и др.
6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция  контроля
- это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы  и
скорректировать соответственно деятельность организации  до  того,  как  эти
проблемы  перерастут  в   кризис.   Любая   организация   обязана   обладать
способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их  до  того,  как
они повредят достижению целей организации.
7.Контроль  поддерживает  все  то,  что  является  успешным  в  деятельности
организации.
8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.
Виды контроля:
1.Предварительный контроль  осуществляется  до  фактического  начала  работ.
Основными  средствами  осуществления  предварительного   контроля   является
реализация определенных правил, процедур и линий поведения.  Предварительный
контроль используется  в  трех  областях  -  по  отношению  к  человеческим,
материальным и финансовым ресурсам.
2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе  проведения  работ.
Объектом является подчиненные сотрудники.
3.Заключительный  контроль  основывается  на  обратной  связи.   Управляющие
системы  в  организациях  имеют  разомкнутую   обратную   связь,   то   есть
руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним  элементом,
может вмешиваться в ее  работу,  изменяя  и  цели  системы,  и  характер  ее
работы.